Блог

Пет често срещани мениджърски грешки

 

 

C

 

В работата ми като консултант съм имал възможността да бъда свидетел на много успехи и добри практики, но и на немалко примери за пропуснати възможности за развитие, трудности в управлението и стремглаво пропадане след години на успешно развитие. В повечето от тези проблемни ситуации наблюдавах едни и същи грешки. Ето списък на пет от тях – за да се предпазите и да не ги допускате, а ако случайно се разпознавате в някое от описанията – да знаете как да ги преодолеете.

 1. Липса на ясна дефиниция на бизнеса

Още в самото начало на всеки бизнес е важно да се идентифицира пазарна ниша с потенциал. Нерядко обаче предприемачите директно пристъпват към създаването и предлагането на продукта или услугата, без да си зададат критично важните въпроси:

  • Как дефинираме бизнеса, който правим?
  • Какво искаме да постигнем или какви са целите на компанията?
  • Как искаме да го постигнем или каква е стратегията ни?

Компании, които нямат ясна бизнес дефиниция, често разфокусират своите усилия и стратегия и не могат ефективно да отсеят какво наистина е необходимо да направят и кои са действията или сделките, от които е по-добре да се откажат. Добре премислената и ясно определена бизнес дефиниция помага на компанията да създаде и запази уникална пазарна ниша, в която конкуренцията има възможност да влезе чрез имитиращи продукти, но не и да създаде устойчиво присъствие в нея.

2. Мисленето тип “Направи си сам”

 

Мисленето тип “направи си сам” се проявява в нежеланието на мениджърите да делегират и стремежа им да участват във или директно да свършат повечето задачи. Нежеланието за делегиране основно се дължи на страха от загуба на контрол и неспособността да поставят ясни критерии за успешно изпълнение. Често срещани бариери пред делегирането са:

  • убеждението, че отнема по-малко време мениджърът да си изпълни задачата сам, отколкото да обяснява, да контролира изпълнението и да показва как да бъде свършена задачата
  • привързаността към определени задачи, тъй като мениджърът се справя успешно и лесно с тях и това му носи увереност
  • страхът, че задачата няма да бъде свършена по подходящия начин или с необходимото качество и др.

Решението на този проблем е свързан с осъзнаването, че делегирането, въпреки че изглежда рисково и трудно в началото, е необходимо условие, за да може мениджърът да се занимава с реалното управление на компанията. Освен това е умение, което може да бъде изградено относително лесно и бързо.

3. Лисващо или закъсняло обучение на хората

“Искам да наема хора, обаче няма способни” или ” не правим обучения, тъй като никой не може да ни научи как да правим нашия бизнес по-добре от нас” са част от репликите, с които се сблъскваме, когато стане дума за привличане и развитие на хората. Те, разбира се, са израз на горчив опит и реални трудности пред мениджърите. Решението обаче не е отказ от действие заради това, че очакванията се разминават с реалността, а напротив – проверка и приемане на фактите и планиране на стратегии за справяне с тях.

Перспективата в България е, че липсата на квалифицирани служители ще се увеличава с всяка изминала година. Успяващите компании вече осъзнаха това и изграждат програми и стратегии за развитие на специалисти със собствени средства и усилия: вътрешни академии, партньорства с училища и университети, стажантски и практикантски програми и т.н.

Що се отнася до вътрешнофирмените обучения, тяхната цел не е да решават проблеми. Това е работа на мениджърите. Целта на обученията е да провокират промяна, различен начин на мислене, да изграждат умения и да допълват знания. Истинската полза от тях идва, ако са направени като инвестиция, а не като интервенция за решаване на проблеми.

Нежеланието за делегиране основно се дължи на страха от загуба на контрол и неспособността да се поставят ясни критерии за успешно изпълнение

4. Забавяне на прехода от неформално към професионално управление

Професионално управлявана компания е компания, в която управлението се осъществява чрез формализирани процеси и системи, например система за оценка и управление на работата, процеси и правила при подбора, въвеждането и обучението на хората, процеси по съставяне, контролиране и управление на бюджет, система за планиране и проследяване на прогреса и др.

Неформалното управление е такова, в което процесите в компанията не са ясно разписани и официални, а са по-скоро набор от утвърдени в практиката подходи, които хората научават един от друг и всички решения се вземат от мениджърите въз основа на личната им преценка, без да има ясни очаквания към модела на управление, който трябва да прилагат.

Преминавайки началните фази на своето развитие (над 3 милиона лева годишен оборот за компании в сферата на услугите и до около 10 милиона годишен оборот в сферата на производството), компанията има нужда да започне прехода от неформално управление към професионално управление.

Ако тя пропусне да направи това навреме, изпитва т. нар. болки на растежа, за които говори американският професор по мениджмънт Ерик Фламхолц. Това са – десет класически симптома на забавеното организационно развитие, които могат да служат като сигнал на мениджмънта на компанията, че е време да преминат към професионално управление (виж карето).

5. Липса на управление на организационната култура

В повечето случаи във всяка компания съществуват неписани вярвания, норми на поведение и убеждение на хората за това какво е прието и какво не като поведение и подход към работата, какви са очакванията на мениджмънта и компанията към тях и т.н. Те често са формирани в хода на развитието на фирмата вследствие на стила на управление и модела на поведение, зададен от мениджърите – какво се оценява и награждава и какво се наказва.

Създадените норми на поведение обаче невинаги са полезни за бизнеса на компанията. Така например нерядко се случва обслужващ персонал да избягва зрителен контакт с клиентите, за да не си създават повече работа или отдели в компанията да създават правила и процеси, които обслужват не клиентите и успеха на компанията, а собствения им комфорт. Такива нежелани ситуации са следствие на липса на управление на организационната култура. Ако тя не се управлява целенасочено, мениджърите се сблъскват с невъзможност да се преборят и променят нежелани и дори вредни поведения или действия на хората.

Ако сте се разпознали дори и в една от описаните дотук грешки, може би е време да се замислите какво и как да промените, за да не прекъсвате развитието и растежа на компанията, която управлявате. Защото дори и добрите мениджъри допускат грешки, но по-добрите после успяват и да се справят с тях.

 

Десетте болки на растежа:

  • Служителите имат усещането, че часовете в деня не им достигат
  • Прекарват твърде много време в “гасене на пожари”
  • Много хора не знаят какво правят другите
  • Служителите не разбират накъде ще се развива фирмата
  • Има твърде малко добри мениджъри
  • Всеки си мисли, че за да се случат нещата добре, трябва да си ги прави сам
  • Повечето хора смятат, че оперативките са загуба на време
  • Когато се планира, обикновено липсват последващите действия и много малко от нещата се случват
  • Някои хора се чувстват несигурни за тяхното място във фирмата
  • Компанията се разраства като структура, но печалбите не се увеличават

Блог >>

Flamholtz_front

Лекцията на проф. Фламхолц по време на Клуб Инвестор 2017

07.06.2017

В какво се крие тайната на успеха на Starbugs and Walmart

Решения >>

lights

Уъркшоп за предварителна диагностика на причините за намалена ефективност на организацията

12.02.2014

Проблем в комуникацията и координацията между различните звена и функции в организацията

Новини >>

BAUH_2017

Иваило Илиев е член на журито на HR наградите на БАУХ за 2017 г.

14.11.2017

Конкурсът отличава изявени професионалисти и проекти в управлението на човешките ресурси

02 9440785
contact@forteamconsult.com

София,
ул. Кръстьо Сарафов 45, етаж 2

www.forteamconsult.com © 2013 | webdesign by Tralalink