Блог

Как успешно да управлявате доскорошните си колеги

colleagues-01

 

Ако сте повишени като мениджър на екипа, от който сте част, вероятно вече изпитвате или скоро ще се изправите пред някои специфични предизвикателства. Обикновено те са свързани с ролевия конфликт – доскоро сте бил просто колега, а сега вече сте “шефът”, както и с приемането на промяната от колегите и изграждането на авторитета ви като ръководител. Но няма проблем без решение. Ето няколко съвета как да се справите и с тези специфични предизвикателства.

 

1. Справяне с ролевия конфликт

 

Ролята на колега, в която е бил мениджърът доскоро, се свързва с определени ритуали и поведения, с които останалите от екипа са свикнали, като например ходенето заедно на обяд, неформалния стил на комуникация, шегите или говоренето срещу ръководството, споделянето на лична информация и т.н. Новата роля на ръководител обаче поставя нов тип изисквания пред него – да се грижи за дисциплината и продуктивността, да въвежда фирмената политика и да следи за изпълнението на целите.
 
Затова и много от доскоро нормалните неща в комуникацията с екипа вече стават неподходящи. Мениджърът усеща ролевия конфликт като чести дилеми как да постъпи в различни ситуации: Да отида ли с колегите на обяд? Каква позиция да заема, ако в неформален разговор колегите говорят против решения на ръководството или фирмената политика? С колегата сме приятели, но трябва да му дам негативна обратна връзка, притеснявам се как ли ще я възприеме… Доскорошните колеги преживяват ролевия конфликт, след като забележат разлики между поведението на колегата си преди, когато е бил част от екипа, и сега, когато е техен ръководител. Проблемът е, че повечето хора не успяват да разграничат ролята от човека. Затова и съвсем естествено очакванията към колегата шеф са, че и като ръководител ще продължи да се държи по същия начин, но това, разбира се, не е възможно.
 
За да се справи с ролевия конфликт, мениджърът първо трябва да приеме, че не може да има и двете – да бъде и ръководител, и приятел с колегите си. Дългосрочното и безпроблемно смесване на ролите обаче е невъзможно. Той трябва да приеме, че е време да се раздели с близките си неформални отношения в името на успешното изпълнение на новата си роля.
 
Втората задача е предоговарянето на отношенията с колегите. Най-успешно това може да стане по време на обща среща на екипа, в която да се изяснят новите параметри на взаимоотношенията им. Нещата, които задължително е добре да отбележи мениджърът, са, че новите му отговорности включват следене на работата на колегите и подаване на обратна връзка, когато има какво да се подобрява, задаване на задачи и понякога изискване на неща, с които екипът може да не е съгласен. Важно е да даде възможност на членовете на екипа да зададат своите въпроси за новата ситуация, да им отговори и заедно да изработят новите граници на своите отношения.

 

2. Приемане на промяната
 
Повишаването на член от екипа води до промяна в поне два аспекта от досегашния начин на работа. Първо, стилът и моделът на управление на новия-стар колега все още не е познат и останалите ще трябва да се адаптират към него. И второ, екипът е загубил един от своите членове, което се отразява не само на оперативната работа, но и на динамиката на отношенията. Успехът на мениджъра в новата му позиция зависи от успешното управление на тази промяна.
 
В началото на всяка промяна хората често не си дават сметка за нейния обхват и последствия. Задачата на мениджъра е бързо да сблъска екипа с новата ситуация. Това може да направи чрез някои символични, но видими промени, като например да се откъсне от някои от типичните неформални ритуали, от които е бил част доскоро като редови служител; да смени бюрото си; да започне провеждането или да промени начина, по който се провеждат екипните срещи и оперативки. В момента, в който хората в екипа започнат да усещат промяната, ще се появят типичните реакции на съпротива или неприемане.
 
Те могат да се проявят по различни начини: отказ от свършване на задачи или тяхното забавяне; неприемане на предложените от мениджъра цели и насоки на действие; мълчалив или явен бойкот на екипни срещи; директни опити за отхвърляне на властта на новия ръководител. Важно е мениджърът да си дава сметка, че тези реакции са съвсем естествени и част от начина, по който хората се справят с промените и ги приемат. За преодоляването им се изисква внимателно изслушване, индивидуално внимание към притесненията и аргументите на хората, постоянна комуникация и разясняване.
 
Полезно ще е мениджърът да си дава сметка, че реакциите на съпротива срещу промените винаги минават през четири фази: отхвърляне – хората не искат да чуят или обмислят промяната по никакъв начин; съпротива – опитват се да докажат, че това не може или няма да ги засегне; размисъл – започват да анализират ползите и недостатъците на новата ситуация и накрая се примиряват и я приемат. Ако мениджърът запази търпение и постоянство и систематично общува с членовете на екипа по отношение на недоволството им, в даден момент естественият процес на приемане на промяната ще доведе до това, че те ще свикнат с новата ситуация.

 

3. Изграждане на авторитет като ръководител
 
Тази задача е трудна. От една страна, вероятно това е първата мениджърска позиция на ръководителя. От друга – хората, с които работи, го възприемат като един от тях и доскоро са били негови колеги. И от трета, вероятно има и разочаровани конкуренти, които не са били избрани за мениджъри. За изграждането на авторитет като ръководител новоназначените мениджъри могат да приложат комбинация от следните действия:

  •  Помислете кои са принципите и начин на работа, които искате да следвате в работата си, обсъдете ги с членовете на екипа и ги отстоявайте в посланията и реалните си решения и действия.
  • Не спестявайте обратна връзка за лошо представяне и не се плашете да отстоявате мнението си пред хората, които се опитват да омаловажат ролята или авторитета ви.
  • Бъдете справедлив в решенията и действията си.
  • Изисквайте добра работа от хората, с които работите, но и се застъпвайте за тях по важни въпроси. Те трябва да усещат вашата подкрепа.
  • Организирайте тиймбилдинг събитие за екипа.
  • Не бързайте да показвате “кой е шефът” чрез авторитарно вземане на решения или прекомерно използване на наказваща власт. По-скоро използвайте консултативен стил на управление, като винаги носите крайната отговорност за работата на екипа.

 

Справянето с неудовлетворения конкурент, ако има такъв, е въпрос, който може да включва много политика и лавиране между различни интереси и особености в ситуацията. Въпреки това няколко неща, които биха могли да бъдат полезни, са:

 

  • Говорете открито за проблема, ако той/ тя демонстрира неприемане на вашия авторитет или неудовлетворение от решението.
  • Опитайте да договорите конкурента на ваша страна, като определите какви са очакванията ви към него и работата му в екипа и същевременно му дадете неща, които биха били важни за него/нея и са във вашите възможности, като например повече отговорности, по-висока експертна роля от тази на останалите, делегиране на важни проекти или задачи. Разбира се, всичко това е добре да стане със знанието на прекия ви ръководител.
  • Покажете на конкурента си, че го цените и уважавате като професионалист.
  • Все пак припомнете, че решението за това кой ще е мениджър е вече взето и няма да се променя, но това, което бихте могли да направите, е да намерите начин да работите добре заедно.

 

Управлението на доскорошните колеги е може би най-трудният старт за един новоназначен мениджър, така че, ако ви предстои повишение, направете всичко възможно да бъде на екип, различен от досегашния ви. Ако все пак ще управлявате своите колеги, препоръките по-горе може да ви бъдат от полза, разбира се, с уговорката, че е важно да ги адаптирате към особеностите на вашата конкретна ситуация и индивидуалност.

Блог >>

Flamholtz_front

Лекцията на проф. Фламхолц по време на Клуб Инвестор 2017

07.06.2017

В какво се крие тайната на успеха на Starbugs and Walmart

Решения >>

lights

Уъркшоп за предварителна диагностика на причините за намалена ефективност на организацията

12.02.2014

Проблем в комуникацията и координацията между различните звена и функции в организацията

Новини >>

BAUH_2017

Иваило Илиев е член на журито на HR наградите на БАУХ за 2017 г.

14.11.2017

Конкурсът отличава изявени професионалисти и проекти в управлението на човешките ресурси

02 9440785
contact@forteamconsult.com

София,
ул. Кръстьо Сарафов 45, етаж 2

www.forteamconsult.com © 2013 | webdesign by Tralalink